ARTYKUŁ OPUBLIKOWANY w "Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu. Koncepcje zarządzania", red. Weiss E., Godlewska M., Bitkowska A.

Rola członków organizacji w zarządzaniu wiedzą

WSTĘP

Umiejętne wykorzystanie wiedzy, jako strategicznego zasobu, staje się jednym z kluczowych czynników, mogących zapewnić organizacji przewagę konkurencyjną. Umiejętności, pomysły i doświadczenie pracowników, menedżerów i dyrektorów wiedzy bardzo często decydują o sukcesie organizacji. W artykule zostały przedstawione charakterystyki, zadania oraz role pracowników, menedżerów i dyrektorów wiedzy w organizacji zarządzającej wiedzą.

CHARAKTERYSTYKA I ZADANIA PRACOWNIKA WIEDZY

P. Drucker jako pierwszy w wydanej w 1959 roku książce „Landmarks of tomorrow” („Znaki przyszłości”) oznajmił rychłe nadejście pracownika wiedzy (knowledge worker), a następnie już w 2003 roku stwierdził, że „to nie pracownicy to ludzie”, akcentując w ten sposób bardziej humanitarny wymiar pracy.

Analiza literatury tematu pokazuje, że funkcjonuje różnorodna interpretacja pojęcia „pracownik wiedzy”. M. Bratnicki uważa, że pracownicy wiedzy „są ekspertami w swej dziedzinie, co pozwala im na określenie, jakie elementy wiedzy są najbardziej cenne i na dokonywanie syntez. Ich zadanie polega na uchwyceniu, zmagazynowaniu i podtrzymywaniu wiedzy tworzonej przez innych”. Według P. Druckera pracownik wiedzy powinien być sprawnym egzekutorem, znającym się tak dobrze na „produktywnej alokacji wiedzy, jak kapitalista na alokacji kapitału”.  Natomiast S. Jones jest zdania, że każdy członek organizacji jest pracownikiem wiedzy. A.D. Amidon podkreśla, że pracownicy wiedzy zaczynają być podstawową kategorią zatrudnionych.

W organizacji każdy może być twórcą wiedzy (w trakcie studiowania literatury tematu spotkałam się również ze stwierdzeniem, że „każdy jest pracownikiem wiedzy”).

Można przyjąć następujące założenie. Ponieważ w organizacji zarządzającej wiedzą każdy jest pracownikiem wiedzy, tym większych można  spodziewać się korzyści, wynikających z optymalnego zarządzania tą wiedzą, co ma istotny wpływ na budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej.

P. Drucker wskazał na sześć czynników, decydujących o produktywności pracowników wiedzy:

1. Ciągłe innowacje towarzyszące działalności pracowników wiedzy w organizacji.
2. Duża samodzielność pracowników wiedzy ponoszących odpowiedzialność za swoje działania, mające wpływ na powodzenie całości.
3. Ciągłe uczenie się oraz nauczanie innych pracowników wiedzy jako nieodłączny element codziennej pracy.
4. Nie traktowanie pracowników wiedzy w kategoriach kosztów, ale jako     inwestycji. Potencjał ludzki należy stale rozwijać.
5. Ilościowe pomiary rezultatów działań pracowników nie powinny być najważniejsze. Priorytetem są jakościowe miary oceniające wykonanie danego zadania.
6. Pracownicy wiedzy powinni być najbliżej pracy i zadań, które mają do wykonania.

Pracownik wiedzy powinien: prezentować wysoki poziom profesjonalizmu, mieć doświadczenie w realizacji złożonych projektów i umieć kreować, gromadzić oraz uaktualniać wiedzę ukrytą i dostępną. Główne cechy opisujące pracownika wiedzy to: kreatywny, przedsiębiorczy, mobilny i szybko adaptujący się do nowych warunków.

CECHY, ZADANIA I ROLE MENEDŻERA I DYREKTORA WIEDZY

Przez pojęcie menedżera wiedzy rozumiem członka organizacji ze średnich i najwyższych szczebli zarządzania. M. Bratnicki używa sformułowania menedżerowie przedsięwzięć wiedzy, wskazując na ich charakter działania, który „przebiega w obrębie projektów zorientowanych bądź na specyficzne formy wiedzy albo na usprawnienie szczególnych rodzajów działalności powiązanych z wiedzą, takich jak: dokonywanie wyceny wiedzy, negocjowanie z wewnętrznymi i zewnętrznymi właścicielami kapitału intelektualnego, zarządzanie portfelem zasobów wiedzy........także analizę finansową oraz rozwój potencjału ludzkiego.” Następujące słowa P. Druckera uzupełniają powyższą myśl: „.....współczesny menedżer ponosi odpowiedzialność za zastosowanie i wykorzystanie wiedzy”.

Stanowiska menedżerów wiedzy powinny zostać utworzone na szczeblu zarządu. Powierzenie menedżerowi wiedzy szerokich uprawnień decyzyjnych pozwoli jemu swobodnie działać w obrębie całej organizacji, jak również będzie sygnałem dla wszystkich członków organizacji, jaką wagę przykłada się do procesu zarządzania wiedzą. Nie jest korzystne, z punktu realizacji koncepcji zarządzania wiedzą, przekazywanie odpowiedzialności za zarządzanie wiedzą członkom organizacji, np.: zajmującym się procesem uczenia się, czyli  organizowaniem szkoleń i treningów lub osobom odpowiedzialnym za prawidłowe funkcjonowanie systemu informatycznego i sprawny obieg informacji. Ci pierwsi mogą nadać zarządzaniu wiedzą wymiar czysto technologiczny, a drudzy szkoleniowo - treningowy.

A oto przeciętny profil menedżera wiedzy:

1. Posiada doskonałe umiejętności komunikacyjne i interpersonalne, nie jest jednostką zbyt dominującą.
2. Sprawnie orientuje się w zagadnieniach nowoczesnej technologii (np.: intranet, internet, groupware).
3. Zna dobrze kulturę organizacyjną.
4. Wykazuje się zdolnością empatii.
5. Ma podstawową znajomość zagadnień księgowo-finansowych.
6. Posiada umiejętności formułowania modeli myślowych, służących tworzeniu nowych koncepcji. Potrafi korzystać z różnych metod tworzenia wiedzy oraz pobudzać pracowników do wyrażania wyobrażeń.

Uzupełnię powyższy profil o zestawienie cech i umiejętności wymaganych na stanowisku menedżera wiedzy, które zaprezentuję w tabeli 1.

Tabela 1.  Zestawienie cech i umiejętności wymaganych na stanowisku menedżera wiedzy

Źródło: M. Strojny, op. cit., s. 22.

Teraz przejdę do omówienia zadań, jakie menedżer wiedzy realizuje w organizacji zarządzającej wiedzą:

1. Stwarza warunki do pełniejszego wykorzystania potencjału intelektualnego.
2. Propaguje i popularyzuje wiedzę, uczenie się i koncepcję zarządzania wiedzą. Edukuje i szkoli pracowników, wyjaśnia na czym polega zarządzanie wiedzą i jakie organizacja odniesie korzyści z wdrożenia tej koncepcji. Jeżeli w organizacji nie są jeszcze mocno ugruntowane takie wartości, jak zaufanie i otwartość na dzielenie się wiedzą, to w dłuższej perspektywie czasu menedżer wiedzy musi je ukształtować, aby można było na nich upowszechniać  kulturę zarządzania wiedzą.
3. Projektuje i nadzoruje infrastrukturę wiedzy organizacyjnej, składającą się m.in. z baz wiedzy, komputerowych baz danych.
4. Dokonuje wyboru odpowiednich technologii i oprogramowania, wspomagających procesy zarządzania wiedzą (identyfikację, pozyskiwanie, transfer, kodyfikację, wykorzystanie i kreację nowej wiedzy).
5. Komunikuje się z zewnętrznymi dostarczycielami informacji i wiedzy oraz  podtrzymuje z nimi dobre kontakty.
6. Kształtuje wizerunek organizacji, jako uczącej się i zarządzającej wiedzą poprzez uczestnictwo w konferencjach, publikację specjalistycznych artykułów, udzielanie wywiadów.
7. Inicjuje i wspomaga działania związane z opracowaniem  i realizacją strategii zarządzania wiedzą.
8. Obserwuje i koordynuje przebieg procesu tworzenia, gromadzenia i wykorzystania wiedzy organizacyjnej.
9. Prezentuje demokratyczny styl kierowania, stwarzając członkom organizacji warunki do rozwoju zdolności samodzielnego, twórczego myślenia i działania, jak również nie obawiania się krytyki.
10. Pozwala pracownikom wiedzy uczyć się przez doświadczenie. Pozwala członkom organizacji samodzielnie identyfikować źródła swoich sukcesów i niepowodzeń, porównując plany z uzyskanymi rezultatami działań.
11. Zarządza i mierzy wartość wiedzy.

Menedżerowie wiedzy najwyższego szczebla zarządzania, tzw. Dyrektorzy Wiedzy, w odróżnieniu od menedżerów średnich szczebli zarządzania mają do spełnienia dodatkowe role, takie jak:

1. Kierowanie i kontrolowanie procesów zarządzania wiedzą na podstawie uzyskanych informacji.
2. Podejmowanie decyzji dotyczących realizowania i finansowania najważniejszych projektów.
3. Czuwanie nad ustalaniem takiego wizerunku wiedzy, który zawiera w sobie system wartości organizacji.
4. Kierowanie i zarządzanie całym procesem organizacyjnego tworzenia wiedzy.
5. Tworzenie strategii wiedzy.
6. Koncentrowanie zasobów na kluczowych dla danej organizacji typach wiedzy oraz na tych procesach wiedzy, gdzie występuje największa rozbieżność pomiędzy stanem aktualnym i stanem pożądanym.
7. Zintegrowanie zarządzania wiedzą z organizacyjnym uczeniem się.

M. Bratnicki do najważniejszych obowiązków dyrektora wiedzy zalicza:

1. tworzenie kultury organizacyjnej podnoszącej efektywność procesów wiedzy,
2. stworzenie właściwej infrastruktury zarządzania,
3. nadanie zarządzaniu wiedzą sensu ekonomicznego.

Rola dyrektora wiedzy jest szczególnie niezbędna w organizacjach gdzie wiedza jest kluczowym zasobem strategicznym (np.: w firmach konsultingowych), albo w organizacjach, które oferują produkty lub usługi bogate w wiedzę.

Wymienię aspekty  ułatwiające menedżerom wiedzy zarządzanie wiedzą:

1. promowanie podejmowania samodzielnych działań przez pracowników [50,9%],
2. otwarta komunikacja [37,7 %],
3. coaching [17,5 %],
4. promowanie uczenia się przez doświadczenie[ 14,9 %].

PODSUMOWANIE I WNIOSKI

Pracownicy wiedzy są odpowiedzialni za kreowanie i gromadzenie wiedzy jawnej i ukrytej. Mają oni bezpośrednią styczność z praktyczną stroną biznesu, co pozwala im zdobywać wiele doświadczeń i umiejętności. Pracownicy wiedzy przede wszystkim powinni rozwijać zdolności  komunikowania się i przekazywania swojego doświadczenia innym.  

Menedżer i dyrektor wiedzy powinni posiadać następujące umiejętności: adaptacji wizji w codziennym działaniu, jednoczenia członków organizacji wokół określonych celów i wzbudzania ich zaangażowania oraz lojalności,  tłumaczenia celowości podjętych decyzji, wysłuchiwania opinii, uwag i wątpliwości oraz uwzględnianie sugestii przy podejmowaniu decyzji. Menedżer i dyrektor wiedzy powinni być postrzegani przez członków organizacji jako osoby wiarygodne, otwarte na innowacje, aktualizujące wiedzę, rozwijające się, właściwie zarządzające kompetencjami pracowników, umiejące odpowiednio się zachować w sytuacjach kryzysowych, budujące pozytywną atmosferę w zespole, rozwijające swoją inteligencję emocjonalną. Menedżer i Dyrektor Wiedzy powinni mieć swoje biurko na tych samych piętrach, co pracownicy wiedzy, jeżeli doceniają oni wartość nieformalnej komunikacji. Powinni również zadbać o ustawienie urządzeń do przyrządzania kawy lub herbaty w centralnym miejscu, aby mogło to wspomagać nieformalną wymianę informacji i wiedzy wśród menedżerów i pracowników wiedzy.

Menedżer i Dyrektor Wiedzy powinni być „trochę uczniem, a trochę nauczycielem”, aby wspierać pracowników wiedzy w ich codziennej pracy.

Bibliografia

1. Bratnicki M. ,Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu,  Dąbrowa Górnicza 2000.
2. Drucker P.F. (1999), Management Challenges for 21st Century, Harper Business, New York 1999.
3. Drucker P.F., Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes Ltd, Warszawa 2002.
4. Drucker P.F., Post Capitalist Society, “Harper Business”, New York 1993.
5. Drucker P.F., To nie pracownicy to ludzie, „Harvard Business Review” Polska, Maj 2003.
6. Fryczyńska M., Pracownicy  wiedzy-nowe wyzwanie zarządzania organizacjami, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”2003, nr 1.
7. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
8. Jones S., Developing a learning culture. Empowering people to deliver quality, innovation and long-term success, McGraw-Hill Book Company, England 1996.
9. Mertins K., Heisig P., Vorbeck J.  (red) Knowledge Management. Best Practices in Europe, Springer-Verlag Berlin. Heidelberg 2001.
10. Morey D., Maybury M., Thuraisingham B., Knowledge Management. Classic and Contemporary Works, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts.
11. Nonaka I.,  Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000.
12. Strojny M., Więcej wiedzieć – więcej mieć, „Personel”, 1-15 maja 2000.